Tìm hiểu nguyên lý sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn là một giải pháp hữu hiệu để lọai trừ lãng phí, giúp chuyển đổi lãng phí thành giá trị. Sản xuất tinh gọn giúp xác định rõ giá trị, sắp xếp các họat động tạo ra giá trị theo một quy trình tốt nhất, tiến hành các họat động này một cách liên tục theo yêu cầu và ngày càng hiệu quả. Sản xuất tinh gọn giúp sản xuất ngày càng hiệu quả, ngày càng ít tốn nguồn lực về con ngừơi, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian; cung cấp đúng những gì khách hàng cần và đúng lúc khách hàng cần.

Womack & Jones đề ra 5 nguyên lý  tinh gọn:

- Nguyên lý giá trị: Xác định giá trị.

- Nguyên lý chuỗi giá trị: Nhận dạng chuỗi giá trị

- Nguyên lý dòng chảy : Tạo dòng chảy

- Nguyên lý kéo : Kéo dòng chảy.

- Nguyên lý hòan hảo : Cải tiến liên tục đến hòan hảo.

Các nguyên lý tinh gọn là nền tảng của quá trình tư duy tinh gọn. Đầu tiên giá trị được xác định chính xác từ quan điểm khách hàng, tiếp theo là nhận dạng tòan bộ chuỗi giá trị là chuỗi các bước quá trình tạo ra giá trị, sau đó là tạo dòng chảy giá trị liên tục, nhanh và linh họat, kế đến là dòng chảy được kéo bởi nhu cầu khách hàng, và cuối cùng là cải tiến liên tục đến trạng thái hòan hảo.

1. Xác định giá trị 

Nguyên lý tinh gọn đầu tiên của Womack & Jones là hiểu được giá trị, tiếp theo là loại bỏ lãng phí. Gia tăng giá trị còn quan trọng hơn là giảm thiểu lãng phí.

Giá trị là điểm bắt đầu của Sản xuất tinh gọn. Giá trị chỉ có ý nghĩa khi được mô tả theo một sản phẩm cụ thể thỏa nhu cầu khách hàng ở một thời điểm cụ thể với 1 giá cả cụ thể. Cần có quan điểm rõ ràng về những gì thực sự cần thiết. Xác định giá trị không đúng tạo ra sản phẩm không phù hợp yêu cầu khách hàng là lãng phí

Giá trị đựơc tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên thường rất khó cho nhà sản xuất xác định được chính xác giá trị. Giá trị được xác định theo quan điểm khách hàng. Tuy nhiên, nhà sản xuất thường có khuynh hướng tạo ra sản phẩm thuận tiện theo hệ thống sản xuất của mình hay nghĩ rằng là tốt hay kinh tế cho khách hàng. Khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường để ý đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xúât của mình hơn là để ý nhu cầu khách hàng.

Với dịch vụ, giá trị thường được xác định là nhận đựơc đúng sản phẩm, với đúng số lượng, vào đúng lúc, với chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý. Một trường đại học nếu xem khách hàng là các tổ chức sản xuất bên ngòai, sản phẩm là sinh viên tốt nghiệp, giá trị có thể được xác định là những kiến thức kỹ năng thể hiện ở chuẩn đầu ra của ngành đào tạo. Các chuẩn đầu ra này phải thực sự được xác định theo quan điểm khách hàng đã được xác định, chứ không phải là theo năng lực hiện có của trường hay ý muốn chủ quan của lãnh đạo hay quản lý.

Giá trị của một sản phẩm có thể được xác định theo chi phí mục tiêu. Theo tư duy tinh gọn, chi phí mục tiêu được xác định bởi nguồn lực đầu vào cần để tạo ra sản phẩm trong một điều kiện mọi lãng phí trong hệ thống sản xuất đã được lọai bỏ. Với các tổ chức sản xuất truyền thống, đầu tiên giá bán sản phẩm được xác định theo thị trừơng, sau đó là chi phí mục tiêu được xác định theo giá bán và lợi nhuận mong muốn. Với các tổ chức tinh gọn, đầu tiên chi phí mục tiêu đựơc xác định sau khi đã lọai bỏ lãng phí trong hệ thống theo tư duy tinh gọn, sau đó là giá bán được xác định theo chi phí mục tiêu và lợi nhuận mong muốn. Vì chi phí sản xuất được giảm thiểu qua lọai bỏ lãng phí nên các tổ chức tinh gọn có cơ hội để giảm thiểu giá thành sản phẩm hay tăng tính năng sản phẩm, chất lượng dịch vụ hậu mãi mà vẫn giữ giá thành, dẫn đến gia tăng lợi thế cạnh tranh và thị phần.

2. Nhận dạng chuỗi giá trị

a. Chuỗi giá trị

Sau khi đã xác định được giá trị, bước tiếp theo trong tư duy tinh gọn là nhận dạng chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tập các họat động cho một sản phẩm bao gồm :

- Các họat động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm.

- Các họat động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, họach định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng.

- Các họat động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.

b. Sơ đồ chuỗi giá trị

Theo Womack & Jones, chuỗi giá trị nên được mô hình hóa theo sơ đồ. Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm :

 - Dòng vật tư

- Dòng thông tin

- Dòng vật tư biễu diễn các họat động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng. Dòng thông tin bao gồm các họat động quản lý thông tin, nhằm kiểm sóat dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, họach định và điều độ quá trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng.

Cũng như Womack & Jones, Stalk & Hout khuyên sử dụng công cụ sơ đồ hóa quá trình và quy tắc vàng cạnh tranh theo thời gian : ‘ Không trì hõan họat động gia tăng giá trị bởi họat động không gia tăng giá trị. Nếu các bước không gia tăng giá trị là cần thiết thì có thể thực hiện song song với các bước gia tăng giá trị.’

c. Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị giúp phân lọai các họat động trong chuỗi giá trị :

- Hoạt động gia tăng giá trị.

- Họat động không gia tăng giá trị.

- Họat động không gia tăng giá trị là các họat động lãng phí. Lãng phí trong hệ thống thường rất nhiều và không nhận ra. Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và giảm thiểu hay lọai bỏ lãng phí. Lãng phí sẽ được phân tích ở phần sau.

3. Tạo dòng chảy

Khi giá trị đã được xác định chính xác theo quan điểm khách hàng, sơ đồ chuỗi giá trị đã được xây dựng với sự lọai bỏ các bước lãng phí, bước tiếp theo của tư duy tinh gọn là tạo ra dòng chảy liên tục, nhanh và linh họat cho các bước gia tăng giá trị còn lại của chuỗi giá trị.

Henry Ford là người đầu tiên đã thấy được ưu điểm của tư duy dòng chảy. Vào năm 1913, ông đã phát minh ra dây chuyền lắp ráp , bằng cách bố trí máy móc theo sản phẩm, kết quả là năng suất gia tăng trong khi chi phí sản xuất giảm. Tuy nhiên dây chuyền lắp ráp năng suất cao chỉ phù hợp khi nhu cầu  sản lượng cao.

Sau đệ nhị thế chiến, Taiichi Ohno cùng với các cộng sự, trong đó có Shigeo Shingo thấy rằng thách thức của tư duy dòng chảy liên tục là sản xuất với cở lô nhỏ. Để vượt qua thách thức này, cần có các công cụ chuyển đổi nhanh nhằm giảm thời gian thiết lập đồng thời sử dụng máy móc với công suất thích hợp với nhau, xếp cạnh nhau tạo dòng sản xuất.

a. Dòng chảy liên tục

Dòng chảy liên tục thể hiện ở dòng vật tư chảy liên tục không bị gián đọan, ngắt quảng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phẩm là hàng hóa trong hệ thống chế tạo hay khách hàng trong hệ thống dịch vụ, không nên theo quan điểm của các bộ phận hay các bước sản xuất của hệ thống sản xuất. Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo theo quá trình hơn là theo chức năng.

Hệ thống sản xuất kinh điển thường được tổ chức theo các bộ phận chức năng, sản phẩm thường đựơc sản xuất theo lô và thường sắp hàng chờ đợi để được gia công lắp ráp trong hệ thống chế tạo hay được phục vụ trong hệ thống dịch vụ.

So với tư duy sản xuất hàng lọat và sắp hàng chờ đợi, tư duy dòng chảy liên tục không chỉ giảm thời gian, tăng năng suất mà còn cải tiến chất lượng, giảm thiểu hư hỏng, tái chế. Cần chuẩn bị tạo và duy trì dòng chảy liên tục. Cần có tầm nhìn với các chiến lược hướng đến dòng chảy liên tục. Các bước để tạo và duy trì dòng chảy liên tục:

Tập trung vào sản phẩm, có thể là bản vẻ thiết kế, là đơn hàng hay vật tư sản xuất, kể từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dòng di chuyển của sản phẩm.

Lọai bỏ các rào cản lên dòng chảy của sản phẩm bằng các tháo bỏ các bức tường vô hình giữa các bộ phận chức năng.

Tư duy lại thực tế công việc và các công cụ nhằm lọai bỏ các nguyên nhân dẫn đến tái chế, hư hỏng, ngưng sản xuất nhằm thúc đẩy dòng chảy liên tục.

b. Dòng chảy nhanh và linh hoạt

Dòng chảy nhanh và linh họat là cơ bản cho mô hình sản xuất tinh gọn. Tạo dòng chảy nhanh và linh họat là phương cách tốt nhất để hệ thống sản xuất đạt được đồng thời năng suất và chất lượng. Hệ thống sản xuất tinh gọn cần hướng đến Dòng chảy nhanh và linh họat với các phương tiện căn bản là phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí và biến thiên.

Tư duy dòng chảy nhanh xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn. Theo Taiichi Ohno, cần khảo sát trục thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh tóan. Cần giảm thiểu thời gian này qua việc lọai bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm. Yếu tố kinh tế được thể hiện ở thời gian chứ không phải là sản lượng. Cần sản xuất với thời gian nhanh nhất chứ không phải với sản lượng nhiều nhất.

Tư duy dòng chảy linh họat xem sản xuất lý tưởng là sản xuất với cở lô bằng 1. Sản xuất với cở lô bằng 1, khách hàng cần bao nhiêu sản xuất bấy nhiêu, là tốt nhất cho khách hàng và cũng là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất.

4. Kéo dòng chảy

Sau khi đã tạo dòng chảy, bước tiếp theo của tư duy tinh gọn là giúp khách hàng kéo dòng chảy đã được thiết lập.

Khi đã thiết lập dòng chảy vật tư, dòng chảy vật tư được kiểm sóat theo 2 phương pháp cơ bản là đẩy và kéo. Phương pháp đẩy, đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau, ngược lại phương pháp kéo, kéo vật tư từ sau ra trước.

Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo.  Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa. Ngược lại với phương pháp đẩy đẩy sản phẩm, thường là không mong muốn, đến với khách hàng.

Theo tư duy tinh gọn, nhu cầu khách hàng thường sẽ ổn định hơn khi khách hàng biết rằng họ có thể nhận được ngay những gì họ cần, và khi nhà sản xuất dừng các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, để bán cho khách hàng những sản phẩm đã được sản xuất, mà họ không cần.

Trong quá trình sản xuất kéo, trạm trước sẽ không sản xuất cho đến khi trạm sau có yêu cầu, quá trình kéo lan dần qua các trạm kể từ trạm cuối của quá trình sản xuất. Tư duy kéo là không làm gì đến khi nhận được tín hiệu yêu cầu, không sản xuất gì đến khi nhận lệnh sản xuất, tín hiệu hay lệnh sản xuất là từ khách hàng.

Hệ thống đẩy phát lệnh đồng thời đến các trạm, tuy nhiên thực tế sản xuất thường không theo kế họach nên ở hệ thống đẩy thường có thêm bộ phận theo dõi và điều chỉnh kế họach theo thực tế sản xuất. Hệ thống kéo với sự hỗ trợ của hệ thống kiểm sóat trực quan sẽ không cần đến bộ phận  theo dõi và điều chỉnh kế họach sản xuất, đồng thời giảm tồn kho, giảm thời gian sản xuất.

Thực tế, quá trình sản xuất thường đẩy đển một điểm sau đó là kéo theo nhu cầu khách hàng. Tư duy tinh gọn là cải tiến để dời điểm phân cách đẩy-kéo về phía nguồn sản xuất nhằm tinh gọn hệ thống sản xuất.

5. Cải tiến hoàn hảo

Khi đã xác định giá trị, đã nhận dạng chuỗi giá trị, đã tạo dòng chảy, đã giúp khách hàng kéo dòng chảy, đối tương của các nguyên lý tinh gọn như giá trị,  chuỗi giá trị , dòng chảy , lực kéo sẽ thay đổi theo thời gian. Giá trị được xác định ngày một chính xác hơn. Phạm vi chuỗi giá trị ngày một lớn hơn, từ một phân xưởng, đến tòan bộ nhà máy và cả chuỗi cung ứng ; dòng chảy ngày 1 nhanh hơn, tinh gọn hơn. Lực kéo theo nhu cầu khách hàng ngày một lớn hơn.

Các đối tương của các nguyên lý tinh gọn không chỉ thay đổi mà còn tương tác với nhau. Dòng chảy nhanh hơn sẽ bộc lộ lãng phí trong chuỗi giá trị cần đươc lọai bỏ. Lực kéo của nhu cầu khách hàng càng lớn càng làm bộc lộ các rào cản dòng chảy cần được tháo bỏ.

Sự thay đổi và tương tác lẫn nhau của đối tương của các nguyên lý tinh gọn làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãng phí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng giá trị là quá trình không có kết thúc, tư duy tinh gọn tiến đến bước cuối cùng là cải tiến liên tục đến hòan hảo.

Hòan hảo không chỉ là chất lượng, mà có nghĩa là sản xuất đúng lọai sản phẩm, đúng lúc khách hàng cần, ở giá cả hợp lý với lãng phí bằng không. Trạng thái hòan hảo là trạng thái lý tưởng, là mục tiêu hướng đến của hệ thống tinh gọn.

Sự rõ ràng trong suốt của hệ thống sản xuất là yếu tố quan trọng nhất trong việc cải tiến liên tục đến hòan hảo, mọi người trong hệ thống đều thấy rõ ràng mọi việc, dễ dàng tìm ra cách thức tốt hơn để tạo ra giá trị, kết quả khi thực hiện cải tiến gần như phản hồi lập tức.

Một phương pháp cải tiến liên tục đến hoàn hảo là lọai bỏ tiến đến triệt tiêu lãng phí trong quá trình sản xuất. Một công cụ thường sử dụng là ma trận triển khai chính sách tinh gọn.

Tham khảo khóa học "Mô hình sản xuất tinh gọn" do các giảng viên chuyên nghiệp tại trường Đào tạo Quản lý Kỹ năng SAM giảng dạy.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Mọi thông tin chi tiết về khóa học, Anh/ Chị có thể liên hệ BP. Tư vấn Trường SAM qua

Số điện thoại: (08)35 178848 - 35 178849

Hoặc email: info@sam.edu.vn; tuvan@sam.edu.vn

10 lỗi thường gặp khi bắt đầu chuyển đổi theo mô hình sản xuất tinh gọn

Mọi người có thể mắc phải rất nhiều lỗi khi bắt đầu một dự án chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình Sản xuất tinh gọn (Lean Transformation). Một đều thú vị là rất nhiều sai lỗi này rất giống, nếu không muốn nói là hoàn toàn giống, với những lỗi khi một người khởi sự doanh nghiệp. Có lẽ các sai lỗi này có phần khái quát và có thể áp dụng chung mà không chỉ trong triển khai Sản xuất tinh gọn hay những bước khởi đầu.

1. Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia.

Việc xây dựng phương án chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình Sản xuất tinh gọn sẽ dễ dàng hơn rất nhiều khi sử dụng kiến thức và kinh nghiệp của những người khác (chuyên gia). Bên cạnh những điều tư vấn chung, các chuyên gia còn có thể chia sẻ rất nghiều những lời khuyên về việc nên làm hay cần tránh cho mỗi giai đoạn của dự án áp dụng Sản xuất tinh gọn. Hãy đề nghị được giúp đỡ, đến thăm một đơn vị ở địa phương mà bạn biết rằng họ đã đi trước công ty của mình trong Sản xuất tinh gọn, dành thời gian trao đổi người nhiều những thông tin và kinh nghiệm triển khai có thể chia sẻ.

2. Tìm kiếm các lời khuyên và tư vấn từ quá nhiều người.

Một thói quen rất dễ dàng, nhưng có thể gây hại là việc cứ đọc, tìm kiếm, tham dự các hội thảo hay đặt các cấu hỏi cho đến khi vạn cảm thấy đã “làm chủ được” hoặc thấy có thể bắt đầu dự án. Trong trường hợp việc không thành công (có kiểm soát) cho  mục đích tìm tòi và phát triển được tổ chức cho phép, hay ngừng quá trình nghiên cứu và bắt đầu thử nghiệm với điều gì đó. Cách tốt nhất để đánh giá tính hữu dụng của lời khuyên, tư vấn là kiểm chứng ngay lập tức với các tình huống thực tế. Thông thường, những người làm việc ở nơi bạn thử nghiệm các ý tưởng của mình sẽ cho bạn biết tại sao ý tưởng đó không thực hiện được và phải làm gì để ý tưởng đó trở nên khả thi hơn. Hãy nhớ, việc “đẽo cày giữa đường” sẽ không đưa ta đến đâu cả.

3. Tập trung vào việc giáo dục hoặc giải pháp mà quên quá trình trao truyền thông.

Những người chủ trì các nỗ lực sản xuất tinh gọn thường là kỹ sư, người điều hành, quản trị nhân sự; rất ít khi người đó là tiếp thị, bán hàng hoặc truyền thông trong tổ chức. Trong khi nhóm đối tượng thứ nhất là nhóm “hướng vào giải pháp” và “hướng vào giáo dục”, trong khi nhóm đối tượng thứ hai, thông thường, lại xuất sắc trong truyền thông và thuyết phục. Cả hai nhóm yếu tố này đều rất qua trong trong quá trình thay đổi. Thử hình dung mối quan hệ gữa nhóm phát triển sản phẩm và nhóm tiếp thị; trong khi nhóm thứ nhất kiểm tra những ý tưởng mà họ cho rằng sẽ được chấp nhận trên thị trường thì nhóm còn lại cố gắng tạp ra sự phấn khích và hỗ trợ các ý tưởng này, đồng thời cung cấp các phản hồi về những ý kiến của khách hàng (VOC).

4. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án.

Một số dự án chuyển đổi doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu với việc áp dụng một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen “không tiền, không có không gian, không nguy biện”. Không thể có nước được bơm lên từ một máy bơm khô. Khi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định, ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nên một sự lãng phí về thời gian. Đây thông thường là triệu chứng của sự thiếu ổn định trong sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư, sự lầm tưởng về phạm vi và thời gian của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn, hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của lãnh đạo. Trong trường hợp thứ nhất, giải pháp thường là hình thành và triển khai sự can thiệp nhằm tạo sợ ổn định và nâng cao năng lực, tiền hoặc thành phần trong ngân sách cho các nỗ lực tái thiết kế hệ thống dài hơi. Trong trường hợp thứ 2, hãy xem phần phân tích sai lỗi thứ nhất đã được trình bày ở trên. Trong trường hợp thứ 3, các giải pháp có thể là giáo dục, hãy chờ 3 -5 năm cho một nhà lãnh đạo mới đến hoặc chuyển sang một công ty khác có chính sách sáng sủa hơn.

5. Bỏ qua sự tham gia của khách hàng.

Những thay đổi mà bạn đang hướng đến có ảnh hưởng tới khách hàng? Những cải tiến về chất lượng, giao hàng hay giá cả có thể mang lại sự khác biệt đáng kể trong cách khách hàng đánh giá Công ty của bạn? Khách hàng có những kinh nghiệm hay chuyên gia về sản xuất tinh gọn mà họ sẵn sàng chia sẻ, hỗ trợ. Khách hàng có đang theo đuổi kế hoạch nào (ví dụ: thiết kế lại dây chuyển sản xuất hoặc một sản phẩm nào đó?) có thể ảnh hưởng đến, và vì vậy cần được xem xét trong quá trình triển chuyển đổi sang mô hình sản xuất tinh gọn của Công ty bạn? Một trong những lãng phí lớn nhất khi làm sơ đồ giá trị là lập sơ đồ giá trị mà chúng ta nghĩ rằng khách hàng xác định, thay vì lập sơ đồ giá trị mà khách hàng thực sự xác định.

6. Có một ngân sách với quá nhiều tiền.

Nghe có vẻ rất lạ là điều này lại có thể xảy, nhưng nó vẫn xảy ra. Một dự án chuyển doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn được cấp thừa ngân sách sẽ có mọi thứ mong muốn, bao gồm cả những lời khuyên kém chất lượng, chỉ vì chúng có thể được chi trả. Đây là chỗ mà sự nhầm lẫn cho rằng sự thất bại “ngoạn mục” với tiền của người khác thì sẽ đỡ “mất mặt” hơn là sự thất bại với ngân sách nhỏ và rất nhiều công sức. Đây là sự tương đồng với mối quan hệ của khởi sự doanh nghiệp, vốn đầu tư và những hành vi lãng phí. Nên nhớ, sự sáng tạo bao giờ cũng được đánh giá cao hơn vốn đầu tư.

7. Đặt ra phạm vi mục tiêu quá nhỏ.

Có vẻ như trong thực hiện các nỗ lực để thay đổi, “quá nhỏ” thường là tốt hơn “quá lớn”, và điều này đúng. Câu thành ngữ “Hãy chỉ cắn miếng vừa miệng” được sử dụng phổ biến và thường được lưu ý. Hãy đưa ra các lý do có thể giúp cho việc giữ phạm vi của chương trình thí điểm không trở nên quá lớn. Thiếu ngân sách, thiếu người, thiếu thời gian hoặc ý tưởng đều là các yếu tố hạn chế phạm vi dự án. Tuy nhiên, khi phạm vi quá nhỏ được xác định cho mục đích “an toàn”, cơ hội để tìm hiểu và rút kinh nghiệm có thể bị mất.  Như một câu thành ngữ “không có vấn đề là vấn đề”. Một thử nghiệm thành công ở quy mô nhỏ có thể gây ảo tưởng cho những người phụ trách chương trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn về sự tự tin và an toàn để rồi những thứ này hoàn toàn bị tan vỡ khi triển khai ở quy mô rộng. Hãy đặt ra phạm vi triển khai đủ lớn để có thể rút kinh nghiệm, nhưng không nên lớn hơn.

8. Quá nhiều nỗ lực cho lập kế hoạch, quá ít điều được rút kinh nghiệm.

Trong rất nhiều trường hợp, những người phụ trách ngần ngại đầu tư vào giáo dục, thuê tư vấn, thực hiện các buổi thăm quan học hỏi, triển khai dự án thí điểm hay những hoạt động khởi đầu khác. Có thể đó là vì lý do chính trị trong tổ chức (ai sẽ được ghi nhận công sức cho việc này, ai sẽ bị chê trách và phải chịu trách nhiệm?) hay ngân sách (lấy ngân sách từ mục nào, của bộ phận nào?), thường quá nhiều thời gian được sử dụng cho giai đoạn “lên kế hoạch” thay vì triển khai cụ thể công việc, rút kinh nghiệm và hoàn thiện kế hoạch. Tất nhiên, sai lỗi thứ 9 này nghe có vẻ giống như chuyện “con gà và quả trứng”. Một mặt, quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn cần hướng đến việc vận hành tốt vòng tròn P – D – C – A. Mặt khác, cần phải có ai đó thực sự đặt tay vào vòng tròn P – D – C – A này và đẩy nó chạy để có thể học hỏi và rút kinh nghiệm. Sự quả cảm, niềm tìn và sự liên tục của tầm nhìn lãnh đạo thúc đẩy quá trình hoạch định và học hỏi.

9. Không có kế hoạch để hiện thức hóa sự tiết kiệm chi phí.

Không phải tất cả các sự kiện Kaizen đều cần có một kế hoạch chặt chẽ để lý giải cho các nỗ lực. Những nỗ lực Kaizen ở phạm vi nhỏ và nhanh nên được thực hiện cho lý do không gì khác ngoài làm cho hiện trường và công việc trở nên trực quan hơn, đơn giản hơn và giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến. Mặt khác, không có lý do gì lý giải cho việc không có một kế hoạch để hiện thực hóa các tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Điều này bao gồm việc nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lực nào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cả nhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp trong cắt giảm chi phí. Đây có thể là một câu chuyện khó khăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện này cần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trình triển khai dự án.

10. Bỏ qua hệ thống chia sẻ không chính thức.

Hệ thống chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng trong một tổ chức vừa ở dạng chính thức và dạng không chính thức. Trong nhiều trường hợp, mạng lưới không chính thức thường bị bỏ qua. Những chủ trì dự án Sản xuất tinh gọn, Giám đốc cải tiến, Đai đen Six Sigma thường được giao nhiệm vụ chia sẻ và truyền đạt (qua đào tạo) kiến thức và kinh nghiệm tích lũy được qua các dự án thí điểm…Mỗi người trong tổ chức đều hướng dẫn người khác, một cách có chủ đích hoặc không có chủ đích, thông qua những hành động, lời nói và hành vi của mình. Nếu một thành viên của nhóm không tuân thủ hướng dẫn công việc, họ sẽ chỉ cho chúng ta biết rằng có vấn đề xuất hiện ở đó. Nếu người kỹ sư phản ứng và điều chỉnh quá trình một cách kịp thời, điều này sẽ chỉ ra cho cả nhóm rằng đó là chuẩn mực. Người quản lý hằng ngày kiểm tra hiện trường để phát hiện những sự bất thường là một ví dụ điển hình. Một trong những vai trò quan trọng của mạng lưới truyền thông chính thức là khởi động mạng lưới truyền thông không chính thức với những ý tưởng.

Để khăc phục và tránh những sai lầm trên hãy tham gia khóa học "Mô hình sản xuất tinh gọn" do trường Đào tạo Quản lý Kỹ năng SAM tổ chức.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Mọi thông tin chi tiết về khóa học, Anh/ Chị có thể liên hệ BP. Tư vấn Trường SAM qua

Số điện thoại: (08)35 178848 - 35 178849

Hoặc email: info@sam.edu.vn; tuvan@sam.edu.vn

Thành công từ thự tế áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã vượt qua khó khăn do biết cách cắt giảm các chi phí hợp lý, tối ưu hóa nguồn lực, linh hoạt trước các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.

Hệ thống sản xuất tinh gọn ( Lean )  tập trung vào nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị cho khách hàng.

Theo khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp Lean Anh quốc, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%, hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60% và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%. Tuy nhiên, khách hàng chỉ trả cho các hoạt động tăng thêm giá trị (5%) mà thôi. Đây là nguyên nhân vì sao nhiều doanh nghiệp làm việc cường độ cao mà lợi nhuận lại rất thấp.

Vào thập niên 80, hãng ôtô Toyota đã làm cho thế giới phải chú ý bằng những chiếc xe bền hơn và ít phải sửa chữa hơn ôtô Mỹ. Đến nay, Toyota vẫn được xem là công ty hoạt động có lãi tăng ổn định, thống kê cho thấy, lợi nhuận hàng năm của hãng này đã lớn hơn tổng thu nhập của 3 gã khổng lồ: GM, Chrysler và Ford. Vì sao Toyota đạt được những thành công đáng kính nể đến như vậy?

Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất và là hình mẫu cho tất cả mọi đối thủ, công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất, độ linh hoạt. Bí quyết nằm ở Just In Time, Continuous Improvement – Cải tiến liên tục (Kaizen), Jidoka, Heijunka… của Toyota Production System (TPS) hay thường gọi là Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing System).

Các hãng lớn và ngay cả Chính phủ Mỹ đã nhiều lần cử các đoàn nghiên cứu điều “kỳ diệu”, chuyên gia Nhật Bản. Song, dù đã bước sang thế kỷ 21 và có trong tay biết bao tài liệu nghiên cứu nhưng số lượng các hãng ứng dụng thành công hệ thống trên là rất ít. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là không áp dụng được trong doanh nghiệp, vấn đề là cần sự bền bỉ, cương quyết và dũng cảm của những người làm công tác lãnh đạo, quản lý.

Ở Việt Nam…

Việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay. Theo một thống kê không chính thức, hiện nay, có khoảng 75% doanh nghiệp ứng dụng hệ thống này nhưng tỷ lệ thành công không cao.

Mặc dù các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khi áp dụng đều khẳng định tính ưu việt vượt trội trong quá trình thúc đẩy tăng trưởng giá trị sản xuất, kinh doanh của đơn vị từ 15 – 20%, song hầu hết những người đứng đầu doanh nghiệp cũng phải thừa nhận việc triển khai và áp dụng không hề đơn giản.

Sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing

Bà Nguyễn Thị Thanh Huyền – Tổng giám đốc Tổng công ty May 10 – nhận xét: “Áp dụng Lean Manufacturing System là quá trình lâu dài và cần phải xây dựng từng bước. Người đứng đầu doanh nghiệp phải quyết liệt triển khai, nhiều lần có thể thất bại song tuyệt đối không được bỏ cuộc. Bên cạnh đó, cần phải thay đổi tư duy từ cán bộ quản lý đến người lao động. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ cần đến bàn tay người lao động mà còn cần đến trí tuệ và trái tim của họ. Chỉ khi ý chí đoàn kết và thông suốt từ trên xuống thì mới có thể triển khai và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp”.

Nguyên nhân của việc có ít doanh nghiệp Việt Nam thành công khi áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn là do đa phần các công ty đều sử dụng nhưng không biết cách kết hợp thành một hệ thống. Các doanh nghiệp thường tập trung quá nhiều vào những thay đổi vật chất, sao chép một vài công cụ và những phương pháp của hệ thống mà không hiểu rằng, để áp dụng thành công phải có sự đầu tư nghiêm túc và xuất phát từ chính nhu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, không ít doanh nghiệp hiểu sai lệch rằng, sa thải nhân viên là cách tiết kiệm chi phí.

Những điểm sáng thành công

Theo thống kê của Bộ Công Thương, áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn làm tăng năng suất từ 15 – 20% cho các doanh nghiệp dệt may. Ví dụ, tại Tổng công ty May 10, sau khi áp dụng, năng suất lao động của đơn vị tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm tới 8%, giảm 1 giờ làm/ngày, tăng thu nhập trên 10% và giảm phí từ 5-10%/năm. Tổng công ty May Hưng Yên, mới chỉ áp dụng cho 1 chuyền sản xuất nhưng năng suất cuối ngày tăng 21% so với công nghệ thường.

Tổng công ty May Nhà Bè (NBC) trong năm 2013 đã triển khai đồng loạt hệ thống trên cho chủng loại sản phẩm veston nam. Năm 2014, đơn vị này tiếp tục triển khai và hoàn thành tổ cắt, tạo sự đồng bộ trong sản xuất.

Thời gian tới, NBC cải tiến rộng thêm những chủng loại sản phẩm khác như áo sơ mi, quần jean, hàng knit… Năng suất toàn hệ thống NBC tăng hơn 20% và điều quan trọng là tạo sự cộng hưởng thi đua trong sản xuất của các đơn vị. Năng suất, chất lượng của từng chuyền đã được ổn định và kiểm soát qua từng giờ sản xuất. Thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể. Đặc biệt từ khi áp dụng hệ thống này, NBC đã giảm 1 giờ làm/ngày cho công nhân, được nghỉ chiều thứ 7 và không phải làm ca, kíp.

Toyota Bến Thành cũng là đơn vị ứng dụng Lean Manufacturing System thành công đầu tiên ở Việt Nam được nhắc đến nhiều nhất với kết quả rút ngắn được hơn 3/4 thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút.

Sản xuất tinh gọn

Mô hình sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean” là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.

1. Các ứng dụng dựa trên mô hình sản xuất tinh gọn  

·        Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

·        Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả;

·        Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.

·        Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho.

·        Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng.

·        Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.

·        Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn.

·        Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và mô đun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt.

·        Hầu hết các ứng dụng trên của mô hình sản xuất tinh gọn đều làm doanh nghiệp đạt được mục tiêu giảm giá thành sản xuất.Việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

2. Kết quả của ứng dụng sản xuất tinh gọn

·        Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy trung bình giảm 45%.

·        Phế phẩm có thể giảm đến 90%.

·        Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn khoảng 5 – 6 ngày.

·        Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.

Mô hình sản xuất tinh gọn nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

Sản xuất tinh gọn và ứng dụng

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean” là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.

1. Các ứng dụng dựa trên mô hình sản xuất tinh gọn  

Xây dựng mô hình sản xuất tinh gọn sẽ có những ứng dụng sau:

·        Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

·        Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả;

·        Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.

·        Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho.

·        Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng.

·        Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.

·        Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn.

·        Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và mô đun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt.

·        Hầu hết các ứng dụng trên đều làm doanh nghiệp đạt được mục tiêu giảm giá thành sản xuất.Việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

2. Kết quả của ứng dụng sản xuất tinh gọn

·        Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy trung bình giảm 45%.

·        Phế phẩm có thể giảm đến 90%.

·        Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn khoảng 5 – 6 ngày.

·        Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.

Lean Manufacturing  nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.